»Organizacije, ki ne inovirajo, se starajo in propadajo. In v obdobju hitrih sprememb, kot je današnje, bo propad hiter.«
Peter Drucker
Osebna agilnost, odpornost in mentalno ravnovesje. To so ključne kompetence, s katerimi bomo posamezniki ohranjali svoje relevantnosti v času hitrih sprememb in umetne inteligence.
Kaj pa organizacije? Tudi te bodo za uspeh in obstoj morale agilno transformirati svoje delovanje in upravljanje.
V članku boste izvedeli:
- Kako se mora organizacija pripraviti, da bo agilna transformacija učinkovita
- Kateri so 4 principi uvajanja sprememb za uspeh v negotovih časih
- Kakšne koristi izpostavljajo organizacije, ki so agilno transformacijo že izvedle
Management 3.0: paradigma novega tisočletja
Vse od preloma tisočletja – konkretneje od objave znamenitega Agilnega manifesta leta 2001 dalje – v ospredje vse bolj stopajo agilni principi in metode dela. Trenutno dajejo najboljši odgovor na vprašanje, kako dvigniti učinkovitost, inovativnost in konkurenčnost v hitro spreminjajočem se okolju.
Agilna paradigma se naslanja na razvojno miselnost. Ekipe organizira okrog motiviranih posameznikov. Prepušča jim visoko stopnjo avtonomnosti in odgovornosti sprejemanja odločitev.
Močno se spreminja vloga vodij, ki postajajo bolj mentorji oziroma facilitatorji agilnega delovanja ter spodbujanja timske odgovornosti. Delo organizirajo v seriji krajših ciklov, z jasno zastavljenimi prioritetami ter merljivimi cilji. Komunikacija med vsemi deležniki je direktna, odkrita.
Govorimo celo o brutalni transparentnosti, ob hkratnemu spoštovanju dostojanstva sogovornikov. V vseh fazah se spodbuja čim pogostejša in neposredna komunikacija tima s strankami ter drugimi deležniki. Ključna novost je tudi v pomenu in sprejemanju negativnih povratnih informacij ali napak. Te so dobrodošle, saj omogočajo pomembne izboljšave v nasladnih razvojnih ciklih.
Agilna paradigma deluje le v organizacijah z razvito visoko psihološko varnostjo. V teh organizacijah zaposleni delujejo v coni učenja, s kontinuiranim izboljševanjem produktov, procesov in rezultatov. Temu pravimo agilna organizacijska kultura.
Agilna paradigma se pomembno razlikuje od prejšnjih managerskih paradigem, zato jo lahko oštevilčimo z Management 3.0. Je način gledanja in razumevanja organizacije s sistemske perspektive. Temelji na upravljanju sprememb in vidikih, kot so delegiranje, predanost, motivacija, komunikacija in nove oblike dela ter orodij.
Predvsem pa gre za pomembno razlikovanje koncepta vodenja. Če je Management 1.0 baziral na ukazovanju in nadzoru vodij, so se vodje Managementa 2.0 s svojimi zaposlenimi začeli pogovarjati in usklajevati. Vendar so sprejemanje odločitev še vedno zadržali zase.
Management 3.0 (končno) razume, da je prednostna naloga vodstva ohraniti zaposlene aktivne, ustvarjalne in motivirane.
Kako ustvarjalni so možgani v “programu preživetja”?
Morda je agilni koncept tako zelo uspešen ravno zato, ker v vzvode svojega delovanja vgrajuje elemente, ki pozitivno vplivajo na človeško naravo in odzivanje. V zadnjih dvajsetih letih zaradi neverjetnega razvoja psihologije in nevroznanosti vse bolj razumemo vzvode, zakaj ljudje v določenih situacijah delujemo, kot delujemo. Prepoznavamo vzvode, s katerimi lahko pri sebi in drugih sprožimo želeno stanje in ravnanje.
Tako se v zadnjih letih študije poslovnih ved ter vodenja ljudi vse bolj prepletajo z dognanji nevroznanosti. Zlasti z ugotovitvami, ki obravnavajo kako se ljudje odzivamo na nevarnosti in priložnosti. Eno takih področij je področje uvajanja sprememb.
Nevroznanstveniki so ugotovili, da del naših možganov deluje kot biološki ekvivalent radarja za prepoznavanje groženj. Pri naših prednikih se je razvil predvsem za prepoznavanje in izogibanje fizičnim grožnjam. Danes na enak način dojemamo tudi grožnje v karieri, družbenem statusu, psihološke in druge nevarnosti, ki ogrožajo naše dobro počutje.
Ko zaznajo nevarnost, možgani v trenutku sprožijo »program preživetja«. Sprostita se adrenalin in krvni sladkor, pospešita se srčni utrip in dihanje. Tako dobimo več kisika v kri, za boljšo fizično pripravo na soočanje z grožnjo, za “boj ali beg”. Miselno in energetsko se vsa naša pozornost zoži le na najnujnejše: na domnevno grožnjo. Nastane t.i. tunelni fokus, ki v največji meri zagotavlja naše preživetje.
Ko smo v stanju boja ali bega, nismo sposobni širšega zaznavanja priložnosti ali ustvarjalnega razmišljanja.
Zato je povsem razumljivo, da upravljanje sprememb po »tradicionalnih principih«, ko se vse informacije in odločitve vodene le v ozkem krogu z vrha, v veliki večini zaposlenih zaradi strahu na vso moč aktivira delovanje preživetvenega programa. Sproži se naravna stresna reakcija »boj ali beg«. Sledijo upor spremembam, padec motivacije, ustvarjalnosti, inovativnosti in zagnanosti ter povečan odhod zaposlenih.
Sprogramirajmo možgane za uspeh v času hitrih sprememb
Vendar naši možgani lahko na spremembe reagirajo tudi drugače.
Namesto, da spremembo občutimo kot grožnjo, jo lahko dojamemo kot priložnost. V tem primeru se nam v možganih aktivira t.i. »program navdušenja in uspeha«.
Ko ljudje opazijo priložnosti, sprostijo »koktejl hormonov sreče«. Dopamin dvigne motivacijo in občutek uspeha, serotonin prispeva k občutku sreče in zadovoljstva, oksitocin pomaga okrepiti občutek povezanosti, zaupanja in zadovoljstva, endorfinpa daje moč, vztrajnost in povzroča občutek evforije. V manjši meri se sprosti tudi kortizol, ki ga običajno povezujemo s stresom, vendar v manjših količinah pomaga pri mobilizaciji energije za soočanje s situacijami, ki zahtevajo povečano pozornost in koncentracijo.
Naša energija se dvigne, vendar ne eksplodira. Namesto tesnobe ali jeze, ki se pojavita pri preživetvenemu programu, občutimo strast in navdušenje. Naše področje fokusa se razširi, saj radovednost o priložnosti razširja naše vidno polje in domišljijo.
Če nismo preobremenjeni s skrbjo za preživetje in smo preplavljeni s pozitivnimi emocijami, smo bolj odprti za sodelovanje, ustvarjalnost in inovacije. Stanje take povečane energije lahko vzdržujemo izjemno dolgo, vse dokler vidimo dokaze, da napredujemo, ne da bi se ob tem počutili izčrpane.
4 principi uvajanja sprememb za nepredstavljive uspehe v negotovih časih
Kako torej te ugotovitve nevroznanstvenikov uporabiti v poslovnem svetu? In kako učinkoviteje upravljati vse hitrejše spremembe? Ravno to področje že vrsto let preučuje John P. Kotter, profesor s Harvardske poslovne šole in poslovni svetovalec.
Zanimalo ga je, zakaj nekatere organizacije in posamezni vodje dosegajo boljše rezultate od drugih. Preučeval je reorganizacije, ki so se jih v zadnjih letih lotevali po »tradicionalnem managerskem pristopu«:
- upravljanim z vrha navzdol,
- s peščico poklicanih in
- posredovanjem informacij po delčkih, kot so ocenili, da je v danem trenutku nujno potrebno.
Večina se jih je končala precej klavrno, z močnim upadom produktivnosti, poslovnega rezultata za daljše obdobje ter številnimi odhodi zaposlenih.
Raziskoval pa je tudi nekaj neverjetno uspešno izvedenih korenitih reorganizacij, kjer so se postopka lotili na sodobnejši način, bližje paradigmi Managementa 3.0.
Slednje so ga tako prevzele, da je v svoji zadnji knjigi Spremembe: kako organizacije dosežejo nepredstavljive rezultate v negotovih in nestabilnih časih izluščil sklop štirih ključnih skupnih načel kot ključnih smernic, povezanih s pospeševanjem sprememb v kompleksnih organizacijah.
Njegova načela uvajanja sprememb temeljijo na t.i. dualnem sistemu, v katerega je združil najboljše z obeh svetov:
- menedžersko vodenega hierarhičnega pristopa ter
- agilnega in mrežnega vodenja inovativnih start-up podjetij.
Podlaga za to so bila tudi najnovejša dognanja nevroznanstvenikov oziroma nove nastajajoče znanosti upravljanja sprememb.
KOTTERJEVA 4 NAČELA UPRAVLJANJA SPREMEMB
1. OBVEZNOSTI + ŽELJA
Vodje prevzamejo odgovornost za izvedbo obveznih korakov in ciljev. K prevzemu odgovornosti vključijo tudi druge zaposlene.
A se hkrati zavedajo, da je poleg obveznosti za mobilizacijo zaposlenih ključno vzbuditi tudi pozitiven čustveni odnos pri ljudeh.
Tisti zaposleni, ki se počutijo vključene v privlačno priložnost, bodo skoraj prostovoljno pomagali soustvariti spremembe poleg svojih rednih odgovornosti.
2. RAZUM + ČUSTVA
Gradnja privolitve med zaposlenimi zgolj na osnovi podajanja racionalnih in analitičnih argumentov praviloma ne bo uspešna.
Veliko večjo mobilizacijo zaposlenih dosežete, če v prizadevanjih osvojite tudi srca ljudi.
Če naslikate privlačno vizijo in pomen, s katerima se lahko zaposleni poistovetijo, boste pri ljudeh prebudili pozitivno željo po spremembi.
3. UPRAVLJANJE + VODENJE
Vodstvo mora odlično upravljati sodobne menedžerske vloge. Jih načrtovati, organizirati in nadzorovati.
Hkrati pa morajo spodbujati in podpirati razpršeno vodenje ljudi na vseh ravneh, ne le s strani nekaj ključnih oseb na vrhu organizacije.
Prenos pooblastil in moči vodjem na vseh ravneh je kot vgradnja “motorja” v celoten proces sprememb, da doseže večjo hitrost, inteligentnost in učinkovitost.
4. NEKAJ IZBRANIH + ŠIRŠA MNOŽICA
Pri uvajanju sprememb mora imeti priložnost sodelovati več ljudi, namesto da zgolj izvajajo cilje in odločitve nekoga drugega. Za izvedbo specifičnih nalog se sicer določi nekaj izbranih manjših timov.
Z vključevanjem širše skupine zaposlenih v proces uvajanja sprememb pa omogočimo široko mrežo za hitrejši prenos informacij.
Z vključevanjem ljudi v proces sprememb omilimo ali celo presežemo organizacijske ovire in odpor posameznikov, sicer tako značilno reakcijo na uvajanje sprememb.
Zakaj boste brez agilnosti propadli?
Potreba po prilagajanju ni nič novega. Novost današnjega časa je, kako pogosto jih moramo uvajati. Ob tem pa sta izziva še kompleksnost in nestabilnost okolja, v katerem delujemo.
Nekatere so vsiljene iz okolja (zakonodajne spremembe, nove tehnologije, npr. umetna inteligenca, pritisk konkurence…), druge so posledica internih procesov (reorganizacij, združevanj, vodstvenih odločitev …). Vse pa zahtevajo izjemno kompetenco prilagajanja, ki mu mnogokrat ne organizacije ne človeške zmožnosti niso kos.
Načini delovanja, organiziranosti in vodenja, ki so se uveljavili v drugi polovici prejšnjega stoletja, enostavno ne funkcionirajo več najbolje. »Nova normalnost« od podjetij in organizacij zahteva kontinuirano učenje, inoviranje in prilagajanje.
Na podlagi novih dognanj nevroznanosti, menedžerskih paradigem ter Kotterjevega dualnega sistema se lahko v organizacijah lotimo (kontinuiranega) uvajanja sprememb veliko bolj učinkovito.
Ne samo pri uvajanju sprememb, organizacije, ki so izvedle agilno transformacijo, prevzele agilno miselnost in agilni način dela, kot glavne koristi navajajo:
- izboljšanje preglednosti in upravljanje prioritet,
- dvig produktivnosti zaposlenih ter
- pospešitev izdelave končnih produktov, s katerimi so naročniki bolj zadovoljni.
Če je bil koncept agilnega delovanja pred leti zgolj domena IT oddelkov in podjetij, poteka danes agilna transformacija praktično povsod. Kot kažejo rezultati, je to trenutno najboljši poslovni odgovor na potrebe današnjega časa.
Največja moč, kako bo agilna transformacija zaživela v organizacijah, se skriva v rokah vodij.
Zato je ključno, da vodje na vseh ravneh opolnomočimo z:
- najnovejšimi dognanji nevroznanstvenikov (mnoga od njih so zajeta v orodjih NLP – nevrolingvistično programiranje),
- agilnimi pristopi vodenja in organiziranja in s
- kompetencami osebne agilnosti (sposobnostjo hitrega sprejemanja in prilagajanja ter inovativnega iskanja rešitev v timu).
Zakaj se ne bi sprememb lotili v »programu priložnosti in uspeha« – s prožnostjo in ustvarjalnostjo ter to prenašali tudi med zaposlene?
Kako hitro se stara vaše podjetje?
Da se ne bo prehitro, si vzemite čas in preberite članek z naslovom: ga pripravila o agilni transformaciji organizacij.
Članek je bil najprej objavljen v za reviji HRM, številka 48, oktober/november 2023, pod naslovom KAKO HITRO SE STARA VAŠE PODJETJE?
Preberite celoten članek (11 minut branja):
