Kreativnost in inovativnost

Članek je bil najprej objavljen v reviji ADMA, december 2023, pod naslovom INOVATIVNO VODENI SESTANKI ZA ČAS HITRIH SPREMEMB.

»Namen razmišljanja ne bi smel biti, kdo ima prav, ampak biti učinkovit.«

Edward de Bono, avtor tehnike Šest klobukov razmišljanja ®

Ste že kdaj sedeli na kakšnem podobnem (nekonstruktivnem) sestanku:

Sestanki brez določenega cilja:

Pogosto se zgodi, da se sestanejo ljudje brez jasnega cilja ali določene naloge. Nemalokrat so sklicani tudi brez jasnega fokusa, tako da se udeleženci znajdejo za mizo in ne vedo točno o čem bo tekla razprava, niti se niso imeli časa nanjo pripraviti. Ste se kdaj sredi sestanka začeli spraševati, kaj pravzaprav počnete tam, ker se vas pravzaprav tematika sploh ne tiče, nimate kaj pripomniti, niti tega od vas nihče ne pričakuje? No, to.

Preveč poudarka na enih in istih posameznikih:

V tradicionalnem razmišljanju se pogosto poudarja boj za pravico in prevlado posameznikov. Sestanki postanejo priložnost za vsakogar, da pokaže svojo argumentacijsko moč, ne pa za konstruktivno reševanje problemov. Vsi poznamo koga, ki se na sestankih kar naprej oglaša, mar ne?

Pomanjkanje vključenosti vseh udeležencev:

Nekateri udeleženci morda ne sodelujejo aktivno ali se počutijo prezrte, sploh če so bolj introvertirane narave. A to ne pomeni, da nimajo dobrih in koristnih uvidov v razpravo. To pomanjkanje vključenosti zmanjšuje kreativnost in prispevek celotne skupine, kar vodi v površne razprave.

Odsotnost strukturiranosti razprave:

Tradicionalni pristop k razmišljanju pogosto vodi v pomanjkanje strukture na sestankih. Odvisno od namena sestanka je smiseln tudi nekoliko prilagojen vrstni red razprave. Če na primer rešujemo akutno kritično situacijo bomo sestanek vodili popolnoma drugače, kot če bomo kreirali nove priložnosti za prihodnje leto. Pomembno je, da vodje sestankov poznajo različne oblike struktur za različne namene sestankov. Brez jasnih smernic se pogovor razvija kaotično, kar otežuje doseganje konkretnih rezultatov.

Preveč nepotrebnih razprav:

V tradicionalnih sestankih se pogosto izgubljamo v nepotrebnih razpravah, ki odvračajo pozornost od glavnega cilja. Skačemo od teme do teme, od predloga do kritike predloga, od dejstev do osebnih mnenj, kar vodi izgubo energije ter zapravljanje nepotrebnega časa. Posledično se pogovor razvija brez jasnega fokusa, kar vodi v nesmiselne in nekonstruktivne debate. Z bolj urejenim, sistematičnim pristopom vodenja sestankov lahko kaotičnost razprave spremenimo v kratek, jasen in učinkovit sestanek, ki da konkretne rezultate.

Odhod s sestanka brez jasnih sklepov:

V mnogih primerih se udeleženci sestanka razidemo brez jasnih sklepov ali končnih odločitev. Pomanjkanje zaključkov vodi v zmedo in neučinkovitost, saj udeleženci niso usmerjeni k skupnemu cilju ali nalogam po sestanku. Taki sestanki so čista izguba časa. A ne samo to, negativno vplivajo tudi na delovno moralo, odnose in zavzetost zaposlenih. Pravzaprav s tako vodenimi sestanki krepimo apatičnost zaposlenih. Si res to želimo?

Hitro spreminjajoče se poslovno okolje zahteva bolj učinkovite sestanke

Glavni razlog za tako nekonstruktivne sestanke se skriva v tradicionalnem načinu razmišljanja, ki se ni dosti spremenil že zadnjih nekaj stoletij (ali še dlje).

Prej, ko je bil svet še relativno stabilen in so ideje in koncepti živeli dlje časa, nam je tak način omogočal, da smo se lahko zanesli na ustaljene načine razmišljanja.

Tradicionalni način razmišljanja ima korenine še v starogrškem principu argumentiranega in kritičnega razmišljanja.

V družinskih razpravah, poslovnih pogovorih, na sodiščih in skupščinah se nenehno merimo, kdo ima bolj prav in čigava stališča bodo obveljala. Temelji na sistemu razmišljanja, ki so ga uvedli stari grški misleci, kot so Sokrat, Platon in Aristotel. Na principu »Pro et kontra«.

Pravzaprav bi tradicionalni način razmišljanja lahko poenostavljeno označili kar za »kulturo prepiranja«.

Toda v današnjem hitro spreminjajočem se svetu se soočamo z nenehnim potrebam po novih alternativah.

Mar ne bi bilo bolj konstruktivno, če bi na enkrat vsi razmišljali v isto smer? In se pri temu spodbujali in komplementarno dopolnjevali, tako kot to tudi sicer velja za timski način delovanja?

Nenazadnje številne študije dokazujejo, da je prav agilen timski pristop najbolje prilagojen za učinkovito delovanje v času hitrih sprememb, ki zahteva hitro prilagajanje ter inovativno, proaktivno držo.

V hitro spreminjajočem se poslovnem okolju je ključno razvijati nove metode razmišljanja, ki omogočajo bolj sistematično in učinkovito vodenje sestankov, ljudi ter projektov. Tradicionalne metode niso več dovolj, zato se moramo ozreti po inovativnih pristopih, kot je na primer metoda Šest klobukov razmišljanja ®, ki jo je razvil Edward de Bono.

ŠESTIH KLOBUKOV RAZMIŠLJANJA ZA KONSTRUKTIVNO IN UČINKOVITO VODENJE SESTANKOV

Metoda Šestih klobukov razmišljanja temelji na konceptu paralelnega razmišljanja, kjer posamezniki izražajo svoje misli vzporedno z mislimi drugih v skupini, brez nepotrebnega konfrontiranja in napadanja.

De Bono je namreč sistematiziral šest različnih načinov razmišljanja in jih poimenoval s šestimi različnimi barvami za lažje razumevanje.

Pravzaprav je oblikoval šest barv klobukov razmišljanja, saj imajo angleži simpatično frazo »Put your thinking hat on«, kar v dobesednem prevodu pomeni: Nadani si razmišljujoč klobuk, v prenesenem pomenu pa: »Razmisli o tem«.

Šesti klobukov simbolizira različne vidike razmišljanja:

• Z modrim klobukom celoten proces razmišljanja na začetku načrtujemo, vmes nadziramo in ga na koncu povzamemo v zaključek.
• Z rdečim klobukom damo prostor izrazito subjektivnim pogledom, čustvom in intuiciji.
• Z belim klobukom nanizamo dejstva in podatke, popolnoma nevtralno.
• Z rumenim klobukom se fokusiramo le na prednosti in koristi, ki jih lahko izvlečemo iz zadeve.
• S črnim klobukom preverimo tveganja in morebitne nevarnosti.
• Z zelenim klobukom pa generiramo nove ideje, koncepte in alternative, ki jih lahko nadgradimo še s tehnikami za »Out of the Box« razmišljanje.

Metoda Šest klobukov tako omogoča, namesto kaotičnega razmišljanja, kjer se različni načini razmišljanja prepletajo in nesistematično preskakujejo, da se vsi v skupini hkrati posvetimo posameznim vidikom razmisleka, enega za drugim.

Kot pri barvnem tiskanju, kjer vsako barvo tiskamo posebej, ta metoda omogoča celovit vpogled po končanem procesu razmišljanja.

UPORABA 6 KLOBUKOV RAZMIŠLJANJA V POSLOVNEM OKOLJU

Namesto tradicionalnega konfliktnega načina razmišljanja, ta pristop razmišljanja po metodi Šestih klobukov spodbuja konstruktivno razpravo in sodelovanje.

Kako lahko ta metoda izboljša vsakdanje poslovanje v podjetjih?

Prednosti so večplastne:

Dvig učinkovitosti sestankov:

Z usmerjanjem razmišljanja vseh sodelujočih na sestanku hkrati  v isto smer razmišljanja, z jasnim, v naprej oblikovanim fokusom, poznanimi vsem udeležencem sestanka, ter po v naprej načrtovanem vrstnem redu klobukov, postanejo sestanki postanejo bolj fokusirani, produktivni in kreativni. V krajšem času dosežemo konstruktiven rezultat, ne da bi se udeleženci na sestanku »prerekali«, kdo ima prav in kdo ne.

Reševanjem problemov:

Črni klobuk za razmišljanje o tveganjih in nevarnostih je seveda še kako koristen za reševanje problemov, vendar, če začnemo sestanek z njim, ne da bi predhodno najprej zbrali dejstva, se usmerili v iskanje možnih rešitev, pozitivne vidike ter definirali največjo težavo, zagotovo ne bomo v kratkem času prišli do najboljših rešitev. Hitro in fokusirano iskanje problemov zahteva nekoliko drugačen vrstni red vodenja sestanka.

Generiranje idej:

Z zelenim klobukom spodbujamo ustvarjalnost, kar vodi do generiranja novih svežih idej kot odziv na priložnosti. A žal ljudje ne znamo kar tako na ukaz kreativno razmišljati. Naš kreativni duh pride bolj do izraza, če smo predhodno ustrezno stimulirani. Če želimo priti do bolj prebojnih idej, je še bolj kot metoda Šestih klobukov razmišlja, za to uporabna de Bonova metoda Lateralnega razmišljanja. Prava bližnjica do generiranja »Out of the Box« idej.

Bolj povezani in zavzeti timi:

Z uvajanjem metode Šest klobukov razmišljanja tim doseže večjo učinkovitost delovanja ter boljše rezultate, izboljša komunikacijo, poveča inovativnost ter razvije trdno skupinsko dinamiko.

Nič več vlečenja vsak v svojo smer ter preigravanja igre moči.

Šest klobukov razmišljanja so odlična metoda, ki zna iz timskega dela in sodelovanja potegniti učinek sinergije povezanega in usklajenega delovanja članov tima, povezanih preko skupnega fokusa in cilja.

NAJ VAŠ TIM POSTANE ŠE BOLJ POVEZAN IN ZAVZET

Metoda Šest klobukov razmišljanja se izkaže kot praktično orodje za poslovne vodje, ki želijo dvigniti kreativnost, inovativnost in agilnost v svojem podjetju.

Timi, ki uvedejo metodo Šest klobukov razmišljanja ® v svoje timsko delovanje, pridobijo naslednje koristi:

Celovito razmišljanje z različnih vidikov:

Metoda omogoča raznolikost razmišljanja tako, da ločuje različne vidike in načine razmišljanja. Vsak klobuk v metodi predstavlja drugačen vidik razmišljanja. Tako se izognemo površinskemu razpravljanju in spodbujamo globlje razumevanje problema.

To spodbuja člane tima, da pristopijo k problemom s različnih perspektiv, kar lahko privede do boljših in celovitih rešitev ter k bolj premišljenim odločitvam.

Izboljšano sodelovanje z manj konflikti:

Z vzporednim izražanjem različnih vidikov razmišljanja, kot to predlaga metoda, se zmanjšujejo konflikti in povečuje sodelovanje.

Vsak član lahko prispeva k razpravi brez strahu pred kritiko ali napadi.

Ker metoda spodbuja spoštljivo in konstruktivno izražanje različnih mnenj, se konflikti zmanjšujejo. Namesto, da bi se člani borili za svoj prav, se osredotočijo na iskanje najboljše rešitve za skupno dobro.

Zagotovitev vključenosti, vidnosti in slišanosti vseh članov tima:

Metoda omogoča, da vsak član tima aktivno sodeluje in prispeva. S tem se zagotovi, da nihče ni prezrt, kar povečuje stopnjo angažiranosti in pripadnosti timu.

Metoda Šestih klobukov razmišljanja prisega na dvofazni pristop. V prvem ima vsak na voljo krajši čas za individualni razmislek v tišini, ne da bi kdo posegal v tok našega mišljenja, nato pa soočanje pogledov vseh članov skupine.

Pri tem se skrbno upošteva enakomerno vključenost, da ne bi bolj glasni posamezni preglasili ostalih, bolj introvertiranih in umirjenih.

Povečana Inovativnost v timu:

Metoda šestihklobukov razmišljanja vodi člane tima po določenem zaporedju klobukov do generiranje veliko novih idej v krajšem času.

Ključni element inovativnosti in kreativnosti je, da najprej naberemo čim več različnih idej, šele v naslednji fazi med njimi izberemo najbolj perspektivne, za nadaljnjo obdelavo.

Na bolj tradicionalnih sestankih fazo generiranja idej kar opustimo in se začnemo ukvarjati s preučevanjem prednosti in slabosti že kar prve ideje, ki jo nekdo navrže. S tem ustavimo kreativni idej ter zavremo našo kreativnost.

Bolj jasni sklepi in zadolžitve vsakega člana po sestanku:

Z uporabo modrega klobuka na koncu procesa razmišljanja oblikujemo jasne sklepe. A sklep še ne zagotavlja realizacije. Pomembno je, da vsak sklep opremimo še z nosilcem – članom, ki bo poskrbel za realizacijo sklepa.

Pri metodi Šestih klobukov razmišljanja se spodbuja osebno prevzemanje odgovornosti na način, da se člani sami javijo za prevzem odgovornosti za realizacijo posameznega sklepa. Nalogo in cilje, ki jih sami prevzamemo tudi bolj zavzeto izvedemo.

Predvsem pa z jasno oblikovanimi sklepi na koncu sestanka nikoli več ne bomo s sestanka odšli, ne da bi vedeli, kaj smo se sploh zmenili.

Podjetja in kolektivi, ki bodo želeli biti bolj konkurenčni in bolje opremljeni za dinamične zahteve časa hitrih sprememb, morajo resno razmisliti o vpeljavi inovativnih metod razmišljanja. Ena takih je metoda Šest klobukov razmišljanja.

Zagotavlja sistematičen pristop k razmišljanju in sodelovanju, omogoča okrepitev raznolikosti idej, zmanjšanje konfliktov ter pospeševanje procesov odločanja.

ŠEST KLOBUKOV RAZMIŠLJANJA – USPOSABLJANJE PO MEDNARDNEM LICENČNEM PROGRAMU – PO NOVEM TUDI V AGILIA

Licencirano usposabljanje je do nedavnega v Sloveniji izvajala le Nastja Mulej, sedaj pa je nova mednarodno licencirana trenerka postala tudi predavateljica Agilia, mag. Janja Milič Velkaverh.

Odločitev je seveda vaša.

Boste vztrajali pri zastarelih nekonstruktivnih metodah, ali pa se boste opremili z novimi orodji razmišljanja in vodenja sestankov, prilagojenih zahtevam novega časa?

Vas zanima več o licencirane usposabljanju Šest klobukov razmišljanja?

Več podrobnosti o usposabljanju si preberite na naših spletnih straneh, ali nas kontaktirajte na agilia@agilia.si.

Več informacij o mednarodno licenciranem usposabljanju ŠEST KLOBUKOV RAZMIŠLJANJA (klik)

Članek je bil najprej objavljen v reviji ADMA, december 2023, pod naslovom INOVATIVNO VODENI SESTANKI ZA ČAS HITRIH SPREMEMB (klik na branje članka v pdf formatu)

»Organizacije, ki ne inovirajo, se starajo in propadajo. In v obdobju hitrih sprememb, kot je današnje, bo propad hiter.«

Peter Drucker

Osebna agilnost, odpornost in mentalno ravnovesje. To so ključne kompetence, s katerimi bomo posamezniki ohranjali svoje relevantnosti v času hitrih sprememb in umetne inteligence.

Kaj pa organizacije? Tudi te bodo za uspeh in obstoj morale agilno transformirati svoje delovanje in upravljanje.

V članku boste izvedeli:

• Kako se mora organizacija pripraviti, da bo agilna transformacija učinkovita
• Kateri so 4 principi uvajanja sprememb za uspeh v negotovih časih
• Kakšne koristi izpostavljajo organizacije, ki so agilno transformacijo že izvedle

Management 3.0: paradigma novega tisočletja

Vse od preloma tisočletja – konkretneje od objave znamenitega Agilnega manifesta leta 2001 dalje – v ospredje vse bolj stopajo agilni principi in metode dela. Trenutno dajejo najboljši odgovor na vprašanje, kako dvigniti učinkovitost, inovativnost in konkurenčnost v hitro spreminjajočem se okolju.

Agilna paradigma se naslanja na razvojno miselnost. Ekipe organizira okrog motiviranih posameznikov. Prepušča jim visoko stopnjo avtonomnosti in odgovornosti sprejemanja odločitev.

Močno se spreminja vloga vodij, ki postajajo bolj mentorji oziroma facilitatorji agilnega delovanja ter spodbujanja timske odgovornosti. Delo organizirajo v seriji krajših ciklov, z jasno zastavljenimi prioritetami ter merljivimi cilji. Komunikacija med vsemi deležniki je direktna, odkrita.

Govorimo celo o brutalni transparentnosti, ob hkratnemu spoštovanju dostojanstva sogovornikov. V vseh fazah se spodbuja čim pogostejša in neposredna komunikacija tima s strankami ter drugimi deležniki. Ključna novost je tudi v pomenu in sprejemanju negativnih povratnih informacij ali napak. Te so dobrodošle, saj omogočajo pomembne izboljšave v nasladnih razvojnih ciklih.

Agilna paradigma deluje le v organizacijah z razvito visoko psihološko varnostjo. V teh organizacijah zaposleni delujejo v coni učenja, s kontinuiranim izboljševanjem produktov, procesov in rezultatov. Temu pravimo agilna organizacijska kultura.

Agilna paradigma se pomembno razlikuje od prejšnjih managerskih paradigem, zato jo lahko oštevilčimo z Management 3.0. Je način gledanja in razumevanja organizacije s sistemske perspektive. Temelji na upravljanju sprememb in vidikih, kot so delegiranje, predanost, motivacija, komunikacija in nove oblike dela ter orodij.

Predvsem pa gre za pomembno razlikovanje koncepta vodenja. Če je Management 1.0 baziral na ukazovanju in nadzoru vodij, so se vodje Managementa 2.0 s svojimi zaposlenimi začeli pogovarjati in usklajevati. Vendar so sprejemanje odločitev še vedno zadržali zase.

Management 3.0 (končno) razume, da je prednostna naloga vodstva ohraniti zaposlene aktivne, ustvarjalne in motivirane.

Kako ustvarjalni so možgani v “programu preživetja”?

Morda je agilni koncept tako zelo uspešen ravno zato, ker v vzvode svojega delovanja vgrajuje elemente, ki pozitivno vplivajo na človeško naravo in odzivanje. V zadnjih dvajsetih letih zaradi neverjetnega razvoja psihologije in nevroznanosti vse bolj razumemo vzvode, zakaj ljudje v določenih situacijah delujemo, kot delujemo. Prepoznavamo vzvode, s katerimi lahko pri sebi in drugih sprožimo želeno stanje in ravnanje.

Tako se v zadnjih letih študije poslovnih ved ter vodenja ljudi vse bolj prepletajo z dognanji nevroznanosti. Zlasti z ugotovitvami, ki obravnavajo kako se ljudje odzivamo na nevarnosti in priložnosti. Eno takih področij je področje uvajanja sprememb.

Nevroznanstveniki so ugotovili, da del naših možganov deluje kot biološki ekvivalent radarja za prepoznavanje groženj. Pri naših prednikih se je razvil predvsem za prepoznavanje in izogibanje fizičnim grožnjam. Danes na enak način dojemamo tudi grožnje v karieri, družbenem statusu, psihološke in druge nevarnosti, ki ogrožajo naše dobro počutje.

Ko zaznajo nevarnost, možgani v trenutku sprožijo »program preživetja«. Sprostita se adrenalin in krvni sladkor, pospešita se srčni utrip in dihanje. Tako dobimo več kisika v kri, za boljšo fizično pripravo na soočanje z grožnjo, za “boj ali beg”. Miselno in energetsko se vsa naša pozornost zoži le na najnujnejše: na domnevno grožnjo. Nastane t.i. tunelni fokus, ki v največji meri zagotavlja naše preživetje.

Ko smo v stanju boja ali bega, nismo sposobni širšega zaznavanja priložnosti ali ustvarjalnega razmišljanja.

Zato je povsem razumljivo, da upravljanje sprememb po »tradicionalnih principih«, ko se vse informacije in odločitve vodene le v ozkem krogu z vrha, v veliki večini zaposlenih zaradi strahu na vso moč aktivira delovanje preživetvenega programa. Sproži se naravna stresna reakcija »boj ali beg«. Sledijo upor spremembam, padec motivacije, ustvarjalnosti, inovativnosti in zagnanosti ter povečan odhod zaposlenih.

Sprogramirajmo možgane za uspeh v času hitrih sprememb

Vendar naši možgani lahko na spremembe reagirajo tudi drugače.

Namesto, da spremembo občutimo kot grožnjo, jo lahko dojamemo kot priložnost. V tem primeru se nam v možganih aktivira t.i. »program navdušenja in uspeha«.

Ko ljudje opazijo priložnosti, sprostijo »koktejl hormonov sreče«. Dopamin dvigne motivacijo in občutek uspeha, serotonin prispeva k občutku sreče in zadovoljstva, oksitocin pomaga okrepiti občutek povezanosti, zaupanja in zadovoljstva, endorfinpa daje moč, vztrajnost in povzroča občutek evforije. V manjši meri se sprosti tudi kortizol, ki ga običajno povezujemo s stresom, vendar v manjših količinah pomaga pri mobilizaciji energije za soočanje s situacijami, ki zahtevajo povečano pozornost in koncentracijo.

Naša energija se dvigne, vendar ne eksplodira. Namesto tesnobe ali jeze, ki se pojavita pri preživetvenemu programu, občutimo strast in navdušenje. Naše področje fokusa se razširi, saj radovednost o priložnosti razširja naše vidno polje in domišljijo.

Če nismo preobremenjeni s skrbjo za preživetje in smo preplavljeni s pozitivnimi emocijami, smo bolj odprti za sodelovanje, ustvarjalnost in inovacije. Stanje take povečane energije lahko vzdržujemo izjemno dolgo, vse dokler vidimo dokaze, da napredujemo, ne da bi se ob tem počutili izčrpane.

4 principi uvajanja sprememb za nepredstavljive uspehe v negotovih časih

Kako torej te ugotovitve nevroznanstvenikov uporabiti v poslovnem svetu? In kako učinkoviteje upravljati vse hitrejše spremembe? Ravno to področje že vrsto let preučuje John P. Kotter, profesor s Harvardske poslovne šole in poslovni svetovalec.

Zanimalo ga je, zakaj nekatere organizacije in posamezni vodje dosegajo boljše rezultate od drugih. Preučeval je reorganizacije, ki so se jih v zadnjih letih lotevali po »tradicionalnem managerskem pristopu«:

• upravljanim z vrha navzdol,
• s peščico poklicanih in
• posredovanjem informacij po delčkih, kot so ocenili, da je v danem trenutku nujno potrebno.

Večina se jih je končala precej klavrno, z močnim upadom produktivnosti, poslovnega rezultata za daljše obdobje ter številnimi odhodi zaposlenih.

Raziskoval pa je tudi nekaj neverjetno uspešno izvedenih korenitih reorganizacij, kjer so se postopka lotili na sodobnejši način, bližje paradigmi Managementa 3.0.

Slednje so ga tako prevzele, da je v svoji zadnji knjigi Spremembe: kako organizacije dosežejo nepredstavljive rezultate v negotovih in nestabilnih časih izluščil sklop štirih ključnih skupnih načel kot ključnih smernic, povezanih s pospeševanjem sprememb v kompleksnih organizacijah.

Njegova načela uvajanja sprememb temeljijo na t.i. dualnem sistemu, v katerega je združil najboljše z obeh svetov:

• menedžersko vodenega hierarhičnega pristopa ter
• agilnega in mrežnega vodenja inovativnih start-up podjetij.

Podlaga za to so bila tudi najnovejša dognanja nevroznanstvenikov oziroma nove nastajajoče znanosti upravljanja sprememb.

KOTTERJEVA 4 NAČELA UPRAVLJANJA SPREMEMB

1. OBVEZNOSTI + ŽELJA

Vodje prevzamejo odgovornost za izvedbo obveznih korakov in ciljev. K prevzemu odgovornosti vključijo tudi druge zaposlene.

A se hkrati zavedajo, da je poleg obveznosti za mobilizacijo zaposlenih ključno vzbuditi tudi pozitiven čustveni odnos pri ljudeh.

Tisti zaposleni, ki se počutijo vključene v privlačno priložnost, bodo skoraj prostovoljno pomagali soustvariti spremembe poleg svojih rednih odgovornosti.

2. RAZUM + ČUSTVA

Gradnja privolitve med zaposlenimi zgolj na osnovi podajanja racionalnih in analitičnih argumentov praviloma ne bo uspešna.

Veliko večjo mobilizacijo zaposlenih dosežete, če v prizadevanjih osvojite tudi srca ljudi.

Če naslikate privlačno vizijo in pomen, s katerima se lahko zaposleni poistovetijo, boste pri ljudeh prebudili pozitivno željo po spremembi.

3. UPRAVLJANJE + VODENJE

Vodstvo mora odlično upravljati sodobne menedžerske vloge. Jih načrtovati, organizirati in nadzorovati.

Hkrati pa morajo spodbujati in podpirati razpršeno vodenje ljudi na vseh ravneh, ne le s strani nekaj ključnih oseb na vrhu organizacije.

Prenos pooblastil in moči vodjem na vseh ravneh je kot vgradnja “motorja” v celoten proces sprememb, da doseže večjo hitrost, inteligentnost in učinkovitost.

4. NEKAJ IZBRANIH + ŠIRŠA MNOŽICA

Pri uvajanju sprememb mora imeti priložnost sodelovati več ljudi, namesto da zgolj izvajajo cilje in odločitve nekoga drugega. Za izvedbo specifičnih nalog se sicer določi nekaj izbranih manjših timov.

Z vključevanjem širše skupine zaposlenih v proces uvajanja sprememb pa omogočimo široko mrežo za hitrejši prenos informacij.

Z vključevanjem ljudi v proces sprememb omilimo ali celo presežemo organizacijske ovire in odpor posameznikov, sicer tako značilno reakcijo na uvajanje sprememb.

Zakaj boste brez agilnosti propadli?

Potreba po prilagajanju ni nič novega. Novost današnjega časa je, kako pogosto jih moramo uvajati. Ob tem pa sta izziva še kompleksnost in nestabilnost okolja, v katerem delujemo.

Nekatere so vsiljene iz okolja (zakonodajne spremembe, nove tehnologije, npr. umetna inteligenca, pritisk konkurence…), druge so posledica internih procesov (reorganizacij, združevanj, vodstvenih odločitev …). Vse pa zahtevajo izjemno kompetenco prilagajanja, ki mu mnogokrat ne organizacije ne človeške zmožnosti niso kos.

Načini delovanja, organiziranosti in vodenja, ki so se uveljavili v drugi polovici prejšnjega stoletja, enostavno ne funkcionirajo več najbolje. »Nova normalnost« od podjetij in organizacij zahteva kontinuirano učenje, inoviranje in prilagajanje.

Na podlagi novih dognanj nevroznanosti, menedžerskih paradigem ter Kotterjevega dualnega sistema se lahko v organizacijah lotimo (kontinuiranega) uvajanja sprememb veliko bolj učinkovito.

Ne samo pri uvajanju sprememb, organizacije, ki so izvedle agilno transformacijo, prevzele agilno miselnost in agilni način dela, kot glavne koristi navajajo:

• izboljšanje preglednosti in upravljanje prioritet,
• dvig produktivnosti zaposlenih ter
• pospešitev izdelave končnih produktov, s katerimi so naročniki bolj zadovoljni.

Če je bil koncept agilnega delovanja pred leti zgolj domena IT oddelkov in podjetij, poteka danes agilna transformacija praktično povsod. Kot kažejo rezultati, je to trenutno najboljši poslovni odgovor na potrebe današnjega časa.

Največja moč, kako bo agilna transformacija zaživela v organizacijah, se skriva v rokah vodij.

Zato je ključno, da vodje na vseh ravneh opolnomočimo z:

• najnovejšimi dognanji nevroznanstvenikov (mnoga od njih so zajeta v orodjih NLP – nevrolingvistično programiranje),
• agilnimi pristopi vodenja in organiziranja in s
• kompetencami osebne agilnosti (sposobnostjo hitrega sprejemanja in prilagajanja ter inovativnega iskanja rešitev v timu).

Zakaj se ne bi sprememb lotili v »programu priložnosti in uspeha« – s prožnostjo in ustvarjalnostjo ter to prenašali tudi med zaposlene?

Kako hitro se stara vaše podjetje?

Da se ne bo prehitro, si vzemite čas in preberite članek z naslovom: ga pripravila o agilni transformaciji organizacij.

Članek je bil najprej objavljen v za reviji HRM, številka 48, oktober/november 2023, pod naslovom KAKO HITRO SE STARA VAŠE PODJETJE?

Preberite celoten članek (11 minut branja):

Janja Milič Velkaverh: Kako hitro se stara vaše podjetje?, objavljeno v Reviji HR&M, okt/nov 2023 (pdf)